L’exercice budgétaire reste encore considéré dans de nombreuses entreprises comme une tâche purement financière. Le budget est alors préparé, quasiment « en chambre » par le seul contrôle de gestion, sur Excel, un outil né en 1985 ! Cet exercice, censé encadrer la réalisation des objectifs opérationnels et stratégiques, est pourtant un événement majeur pour toutes les fonctions de l’entreprise.
Le budget est pour la majorité des entreprises le principal outil de détermination des objectifs et la base de comparaison des résultats. Pourtant, l’exercice budgétaire classique présente des limites.
• Un périmètre souvent limité aux aspects financiers, voire au seul compte d’exploitation. Le lien avec la planification stratégique est rarement effectif.
• Une limite temporelle : le budget est limité à l’exercice comptable. Celui-ci correspond pourtant rarement au rythme d’évolution de l’activité, du marché ou de l’entreprise elle-même. De plus, le processus de réactualisation (forecast) n’est pas systématique. Les hypothèses retenues lors de la construction budgétaire deviennent pourtant souvent obsolètes en cours d’année.
A noter : L’absence de forecast risque d’empêcher l’identification de dérives et la mise en place d’actions correctives.
• Des limites liées aux outils utilisés : l’exercice budgétaire est très consommateur de temps. Malgré cela, les entreprises ne s’appuient encore que trop rarement sur des outils de planification. Elles leur préfèrent souvent un célèbre tableur né il y a plus de 30 ans !
Lever ces limites permet de moderniser le processus budgétaire et plus largement tous les exercices prévisionnels de l’entreprise.
La déclinaison concrète de la stratégie de l’entreprise. Le budget est d’abord un outil permettant d’accompagner les différentes fonctions de l’entreprise dans la mise en œuvre de la stratégie. C’est via l’exercice budgétaire que les ressources vont être affectées à chaque département et que les objectifs commerciaux vont être définis. C’est pourquoi, loin d’être uniquement un exercice financier, la construction budgétaire doit être collaborative. Il est d’autant plus important que toutes les directions soient impliquées, qu’elles seront engagées par le budget, donc responsables de sa bonne réalisation et ainsi actrices de la réalisation des objectifs stratégiques.
Le budget, un outil de gestion des Ressources Humaines ? Dans la mesure où il est souvent une référence, le budget devient naturellement un outil RH. 1/ Par son caractère transversal, il favorise la coopération au sein de l’entreprise. 2/ C’est également un outil de valorisation des acteurs de la construction budgétaire qui sont associés à la déclinaison opérationnelle de la stratégie. 3/ Enfin, des objectifs sont assignés aux directions qui sont ainsi responsabilisées et éventuellement récompensées si elles atteignent leurs objectifs.
Le rolling forecast, version agile du budget. Même si le budget annuel reste un outil encore considéré comme incontournable par de nombreuses entreprises, il n’est souvent plus suffisant pour répondre pleinement aux besoins de pilotage. Le rolling forecast qui est un exercice de reprévision permanente sur une période glissante, pouvant dépasser celle de l’exercice comptable, introduit une dose d’agilité dans le processus prévisionnel qu’il rend dynamique. Il offre, en effet, une visibilité accrue sur la performance à venir de l’entreprise et renforce ainsi la qualité des prévisions d’atterrissage de résultat. Il permet un pilotage à court, moyen ou long terme, en fonction des échéances retenues et permet de suivre l’exécution de la stratégie sans rupture temporelle. Cette démarche rend naturelle la mise en place d’actions correctives lorsque le contexte interne ou externe a évolué.
L’indispensable modernisation des outils budgétaires à l’ère du digital. La modernisation des processus prévisionnels passe nécessairement par la mise en place d’outils assurant l’intégrité des données et offrant de puissantes capacités de simulation. Ces outils agiles permettent aux contrôleurs de gestion d’accompagner de façon quasi immédiate la Direction Générale lors des révisions d’objectifs, d’hypothèses, ou pour mesurer l’impact des actions correctives envisagées. Les outils de CPM (Corporate Performance Management) permettent aussi, via les « workflow », de renforcer la co-construction budgétaire entre financiers et opérationnels. Les objectifs sont ainsi partagés au sein de l’entreprise.
A noter. Les outils de CPM présentent l’intérêt de permettre des approches budgétaires aussi bien « top-down », que « bottom-up », grâce à leurs fonctionnalités de rétro-calcul.
La modernisation des processus de production des données prévisionnelles est devenue incontournable. Elle passe par une approche globale qui fait le lien entre objectifs stratégiques et objectifs financiers, qui implique toutes les directions et qui offre une réelle agilité pour répondre à un contexte de plus en plus mouvant, exigeant précision et rapidité dans la prise de décision.
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