Produire des comptes de qualité en un temps record : voici le principe du fast close. Un projet aux nombreux avantages qui exige une réelle organisation. Tests, communication, outil informatique, pre-closing, hard close… : la rédaction vous livre les 5 points-clés pour faire de votre fast close une réussite.
Qui dit accélération de la production des comptes ne veut pas dire se jeter aveuglément dans le projet. Pas d’imprévus avec le fast close : le mot d’ordre est l’anticipation. Selon les experts sollicités, un tel projet se prépare au moins un an à l’avance, du moins si l’on veut obtenir une amélioration notable et pérenne. Une organisation rigoureuse est nécessaire. La première étape est la réalisation d’un diagnostic de l’existant. « Il s’agit de partir du processus de clôture actuel, de poser un diagnostic (rôles au sein de la Daf, systèmes d’information utilisés, flux avec les directions hors finance) afin d’identifier les goulets d’étranglement et de formuler des recommandations pour corriger les dysfonctionnements », pointe Ariel Smadja, dirigeant fondateur de Fuseo, cabinet de conseil spécialisé dans l’amélioration de la fonction finance. Ensuite, en partant du nouvel objectif de date de clôture, un rétroplanning détaillé doit être établi avant de lancer les chantiers un à un. « Lors du diagnostic réalisé au démarrage du projet, il peut être judicieux d’identifier des solutions de secours qui pourront être mises en œuvre en amont en cas de problèmes de livraison », avance Hervé Fratta, associé chez A2 consulting, cabinet de conseil en organisation et management. Ariel Smadja conseille de tester le nouveau déroulé de clôture sur une première clôture intermédiaire « Cela permet de valider que les évolutions proposées fonctionnent, d’identifier les éventuels problèmes non réglés et de mettre en place des actions correctives. »
« Le fast close est un projet d’entreprise qui doit être soutenu par la dg et mené en collaboration avec les directions opérationnelles », souligne Ariel Smadja (Fuseo). Les différentes parties prenantes sont essentielles à chaque étape du projet : au moment du diagnostic de l’existant, lors de la recherche de pistes d’amélioration et, bien sûr, lors de la remontée d’informations. Prérequis : les faire adhérer en leur expliquant le projet. « Il s’agit de leur détailler les objectifs et les avantages pour les aider à mieux appréhender le développement de l’activité », décrit Marc Schneersohn, Daf de transition et ex-Daf de Car&boatmedia, holding qui édite les sites internet LaCentrale.fr et Caradisiac.com (CA 2013 : 50 M€). « Il faut être transparent sur les progrès et les difficultés que chacun va rencontrer », ajoute Valérie Flament, responsable des activités transformation de la fonction finance au sein du pôle conseil dédié aux institutions financières chez Deloitte. En conséquence, mieux vaut nommer un correspondant au sein de chaque filière qui participera aux comités de pilotage. « Il est également intéressant d’inclure le commissaire aux comptes dans le processus, de lui faire intégrer le calendrier, de lui parler des opérations complexes afin qu’il ne les découvre pas une fois les comptes établis, de lui présenter les méthodes d’évaluation afin qu’il les valide », note Patrick Edrei, associé fondateur de Fidanza Expertise Conseil, société spécialisée dans la production de comptes consolidés. Hervé Fratta (A2 Consulting) conseille d’organiser des ateliers avec les opérationnels qui permettront de détailler le rôle de chacun : « L’idée est que chacun comprenne où il intervient dans la clôture, ait en tête sa cinématique, identifie les livrables à produire, leurs formats, connaisse les dates de livraison attendues… »
Pre-closing (arrêté intermédiaire complet sur certains postes sensibles) et hard close (clôture définitive par anticipation de postes non significatifs), peuvent être des solutions intéressantes à mettre en place. « Cela permet d’identifier les éventuels problèmes ou incohérences comptables mais aussi d’étaler la charge de travail et ainsi limiter les goulets d’étranglement. Les sujets étant traités en amont, les équipes comptables et les collaborateurs hors finance impliqués dans le processus de clôture ne travaillent pas dans l’urgence et la qualité des analyses n’en sera que meilleure" pointe Ariel Smadja (Fuseo). L’objectif est de faire du processus de clôture un non-événement pour l’entreprise. » Marc Schneersohn conseille également d’abonner certaines charges “fixes” (EDF, flotte automobile…) en invitant à faire attention : « Mieux vaut ne pas abonner tous les coûts car on perdrait en fiabilité. Il y a un arbitrage à opérer entre délai de clôture et précision. L’idée est de se permettre des marges d’erreurs tolérables qui ne remettent pas en cause l’analyse business. » Il préconise aussi d’arrêter deux mois avant les provisions calculées sur 12 mois glissants et de calculer les indemnités de fin de carrière, par exemple, sur une base d’octobre à octobre et non de décembre à décembre. Autre astuce : faire travailler le contrôle de gestion avant que la comptabilité ait tout fini. « C’est ce que recommande le mode agile en gestion de projet. Des premières analyses peuvent ainsi être réalisées pendant le processus de clôture et le contrôle de gestion a la possibilité de revenir vers la comptabilité ou les opérationnels s’il constate des écarts », décrit Marc Schneersohn.
S’il est une direction qu’il faut plus particulièrement impliquer, c’est bien la direction informatique. Selon Ariel Smadja (Fuseo), lors d’un projet de fast close, « l’identification de dysfonctionnements liés aux systèmes d’information est fréquente ». La faute à un outil pas assez (ou trop ?) sophistiqué ou à des paramétrages inadaptés. « Il faut se demander si les collaborateurs ont la possibilité d’intégrer dans l’outil les informations demandées et de les sortir sous le bon format », indique Patrick Edrei (Fidanza). Enfin, Ariel Smadja préconise de bien s’assurer de la maîtrise des outils informatiques par les collaborateurs et, le cas échéant, d’organiser des formations.
Une fois les comptes clôturés, le travail n’est pas terminé : « Il est important de faire un retour à l’ensemble des acteurs afin de restituer le travail de chacun dans un ensemble. Ce peut être l’occasion de faire passer des messages sur les points à améliorer », rapporte Patrick Edrei (Fidanza). Car un fast close ne doit pas être figé, mais doit adopter une démarche d’amélioration continue. Philippe Misteli, administrateur de l’éditeur de logiciels Avanquest (CA 2013 : 100 M€) et en charge de la stratégie financière, conseille de réaliser un audit de son processus de fast close tous les six mois afin de prendre du recul pour optimiser le processus. « Si des changements de processus sont mis en place, il faut penser à réaliser des tests en faisant des reportings en parallèle afin de voir s’ils permettent d’atteindre les objectifs. » Cette démarche d’adaptation continue est d’autant plus importante que l’univers de l’entreprise est extrêmement mouvant : nouvelles réglementations (notamment les normes IFRS), nouvelles attentes du marché… Sans parler de l’entreprise elle-même, qui évolue, notamment au gré de ses acquisitions et des nouveaux outils informatiques adoptés. Une adaptation continue qui ne veut pas dire remise à zéro du projet à chaque fois : « Il faut pérenniser le fast close et nommer une personne qui sera chargée de piloter le processus sur la durée », conseille Valérie Flament (Deloitte).
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