La clôture annuelle est souvent une période anxiogène pour les équipes comptables et financières. Il existe pourtant de bonnes pratiques simples à mettre en œuvre qui permettent d’étaler et de piloter la charge de travail, tout en garantissant un bon niveau de qualité des comptes qui seront émis.
Il s’agit principalement de doter les équipes intervenant sur le chemin critique de la clôture d’outils facilitant la réalisation de leurs tâches.
Anticiper les travaux de clôture. Le pré-closing (arrêté intermédiaire complet dont le périmètre peut aussi être réduit à certains postes sensibles comme les provisions) et le hard close (clôture anticipée de certains postes ou de certaines entités lorsque les flux du dernier mois de l’exercice peuvent être facilement estimés) sont deux pratiques aisées à mettre en œuvre qui contribuent à faciliter la production des comptes annuels. Leur combinaison permet d’étaler la charge de travail des équipes comptables et de dégager du temps lors des travaux de clôture de fin d’exercice. Elles permettent également d’identifier d’éventuels problèmes ou incohérences comptables et de les traiter par anticipation. Le principal bénéfice de ces pratiques est d’éviter aux équipes de travailler dans l’urgence et ainsi d’améliorer la qualité de leurs analyses.
Mettre en place et partager un rétro-planning de clôture détaillé. Bien souvent, les directions financières et/ou comptables émettent un planning et/ou des instructions dans lesquels sont essentiellement rappelés les principaux jalons du processus d’arrêté avec des dates. La diffusion est trop souvent limitée aux équipes financières. Un rétro-planning de clôture peut être très rapidement élaboré. Il peut rappeler les tâches à réaliser par grand domaine comptable (comptabilité générale, immobilisations, comptabilités clients et fournisseurs, intercos, reporting et consolidation…), ainsi que les « fournisseurs » et les « clients » des informations utiles et, bien entendu, les dates de livraison prévues. Chaque partie prenante sur le chemin critique de la clôture, y compris dans les départements hors Finance, recevra ce rétro-planning et se sentira ainsi concernée. Elle prendra plus facilement conscience de l’impact de son action, ou inaction, sur la capacité de la comptabilité à émettre les comptes rapidement avec un bon niveau de qualité.
Impliquer les commissaires aux comptes. Au même titre qu’il est important d’impliquer les parties prenantes internes au processus d’établissement des comptes, il est presque indispensable d’y inclure les commissaires aux comptes. Il faut idéalement valider avec eux le calendrier pour intégrer leur intervention au rétro-planning de clôture, mais aussi et surtout, leur faire valider en amont les options comptables envisagées sur les opérations complexes, afin qu’ils ne les découvrent pas lors de la révision des comptes, une fois ceux-ci établis.
Conseil : s’engager dans une démarche d’amélioration continue. Lorsque de nouvelles pratiques sont mises en œuvre, un retour d’expérience s’impose pour évaluer leur efficacité et éventuellement les corriger avant la clôture suivante.
Au même titre qu’il est relativement simple d’améliorer le déroulement d’une clôture comptable et de faciliter le travail des équipes, il est encore plus simple de désorganiser une direction comptable.
Voici quelques exemples à ne pas suivre :
• Prévoir la mise en production d’un nouveau système d’information de gestion dans le trimestre précédant la fin de l’exercice. Toute anticipation des travaux de clôture serait quasi impossible, tout comme l’appropriation du nouvel outil et des nouveaux processus par tous les acteurs impliqués sur le chemin critique de la clôture.
• Être obnubilé par les délais de clôture au risque de sacrifier la qualité des comptes. Ne pas confondre vitesse et précipitation. Même dans le cas d’un reporting groupe, un interlocuteur groupe préfèrera toujours recevoir des comptes justes et analysés avec un jour de retard plutôt que des comptes faux dans les délais. Dans ce cas, le retard au niveau de la consolidation sera souvent bien plus significatif.
• Informer au dernier moment les équipes comptables d’une opération de restructuration (acquisition, cession, TUP, fusion…). Surtout si elle est avec effet rétroactif.
A noter. Afin de garantir la qualité de la production comptable, il est préférable de ne pas désorganiser les équipes comptables à l’approche de la clôture par des événements de dernière minute ou des transformations majeures dans les processus de l’entreprise. En effet, les financiers sont souvent à la fois impliqués sur ces projets de transformation et les premiers concernés par leurs conséquences comptables.
Réussir la clôture annuelle est souvent question d’anticipation et d’organisation. Pour y parvenir, plusieurs pratiques simples peuvent être mises en œuvre et couplées avec une communication claire auprès des différents acteurs impliqués sur le chemin critique de la clôture, qu’ils appartiennent à la DAF, aux directions opérationnelles et fonctionnelles ou à la DG.
Avec Fuseo, c'est simple et efficace. Nous nous inspirons de notre connaissance de la réalité des entreprises pour nous engager auprès de nos clients dans la transformation et l’optimisation de leur fonction finance, afin de répondre à leurs enjeux internes et externes.
